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    【创新管理】08班组管理创新成果

    时间:2021-04-30 13:36:56 来源:myyuju个人图书馆 本文已影响 myyuju个人图书馆手机站

    运输部班组管理创新成果

    项目名称:坚持手表定理,明晰班建发展思路项目单位:工务段姜立松班

    时间:2008年11月

    【创新管理】08班组管理创新成果

    坚持手表定理

    明晰班建发展思路

    山东莱芜钢铁集团有限公司运输部工务段姜立松班

    一、问题的提出

    一个组织和个人在发展的历程中,最大的忌讳就是没有主见,作为基层班组更是如此。在日常的班组管理和建设中,如果没有清洗的发展思路,开展工作、举办活动“虎头蛇尾”,经常地朝令夕改,今天一个新理念,明天一种管理创新,缺乏核心主线,那么最终将导致职工反感,班组建设方向迷茫。莱钢的班组建设历史已经很长久了,提出并全面创建学习型班组工作也有近8年的历程了,这期间,运输部工务段的姜立松班之所以能够走在莱钢班组建设的前列,很重要的一个原因就在于他们时刻坚持了创建学习型班组这条主线,但是在具体的运作中,他们也经常地迷茫,特别是“下一步该怎么走?”这个问题更成为他们创建过程中经常遇到的“坎儿”。

    2007年初,该班组引入归零理念,开始实施归零管理,在年底深度归零反思中,他们接触到“手表定理”,对班组发展的主线和思路问题引起重视,并于2008年初提出了“坚持手表定理,明晰班组建设发展思路”这一管理课题,对班组的发展思路进行全面定位。

    二、手表定理的简介与含义

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    手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理应用于班组管理和建设,给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个组织或个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。

    三、实施措施

    基于手表定理的启发,该班组对自己当前和今后至少10年的发展思路进行了全面理顺和重新定位,为班组发展确立长远发展思路。在实施中,他们采取的思维方式是:建设什么样的班组?(选择载体)——为谁而建?(围绕的核心)——为了什么?(创建的目的)——想得到什么?(创建的目标)——需要什么样的条件?(创建氛围)——怎么去建设?(创建的工具)——发展的动力来自哪里?(促进机制)主要包括:

    (一)确立班组建设的主导理论与主载体。

    对于各类管理理论,没有好坏和先进落后之分,所有的是那种理论更适合自己的组织。学习型组织理论已经在该班组扎根渗入,所以他们将该理论作为了自己的主导理论,并在班组建设中时刻坚持“一条主线”的创建思路,其做法概括起来就是:坚持学习型班组创建这条主线不变。他们把创建学习型班组比拟为计算机的操作系统,将其它的各种新管理理论等视为计算机的各种工具软件应用。在具体运作中,对于班组引入的诸如职业生涯设计等新管理理论或理念、自我开展的归零管理等特色活动仅作为是对学习型组织理论的一种补充和完善,而不当做主线理论;对于公司和班组主管部门或单位要求开展实施的各种管理创新活动,如QES体系、六西格玛、卓越绩效管理以及打造高绩效团队等融入到主线创建载体,均作为创建学习型班组的推动载体,而不将其作为主线载体。如果班组的创建发展载体没有主副之分,就如同在计算机里安装了两套杀毒软件,最终相互克制,谁也杀不了病毒。同时,加大学习型组织理念在班组的导入和渗透程度,并在应用的基础上进行创新与拓展,达到既遵循《第五项修炼》,又超越《第五项修炼》的境界。

    (二)确立班组的核心文化内涵。

    从创建学习型班组以来,在全班职工的共同努力,姜立松班组逐渐形成了许多良好的班组文化,包括:亲情化文化、人性化安全文化、人岗合一化现场管理文化、养成化作业文化、反思文化,等等,这些优良的传统小文化,对该班组长盛不衰的强势发展发挥了重要作用,但是,在该班组同外界交流和接待高层领导检查指导时,经常被问及“你们的核心文化是什么?”这样的话题,由于之前没有考虑这方面内容,面对提问,他们无法用精炼的语句做出回答。

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    2008年初,在手表定理的启示下,他们对班组的核心文化内涵进行了提炼总结,将“育人建班,持续发展”作为他们的核心文化,即:通过培育职工成长成材,提高职工的素质和品格来推动班组的建设,在班组建设水平提高的过程中营造和形成良好的育人、高效、和谐的班组氛围与环境,再度促进人的全面发展,从而实现职工同班组在相互促进中持续发展。这个核心文化内涵也充分体现了莱钢的“共赢共享,直到永远”的核心价值观和学习型组织的“以人为本”理念。

    在确立了班组的核心文化内涵之后,该班组对自己的各类文化的主副关系进行了理顺,即:对现在已经形成的和将来可能形成的所有班组文化,均要服务于核心文化,除核心文化之外的所有文化均视为分文化。他们的认识是,班组所有的基础管理工作和活动,无论是任务完成、质量、安全管理,还是技术创新、设备管理等内容,都是由人在管理,人员才是班组的主体和根本,所以要把人员的素质提升作为首要任务。如果把人之外的基础管理内容作为主体对象,要么按下葫芦起来瓢,要么治表不治根。

    (三)确定班建的目的。

    自创建学习型班组以来,该班组的创建目的先后经历过自我管理、自主管理和文化管理,其目的仍然停留在管理上,到底怎么才算是自主管理,怎么才算是文化管理,很难去准确的界定,所以只能算是一种模糊概念,班组职工也无法确切领会。为此,在总结过去经验的基础上,该班组将这种模糊的目的进行深化,重新定位,把“打造高效小团队,具备变色龙能力”作为创建的目的。该班组的高效小团队包括管理小团队和技术小团队两个团队,当然,这两个小团队并不是由班组的两部分人组成,而是均由全班成员共同参与形成。他们的思路是:对于管理小团队,通过采取各种措施手段,营造全员管理班组的氛围,以此提高职工参与班组管理的意识,培养每个人的管理能力;对于技术小团队,则先让每名职工都具备高技能,而后通过采取相应的措施,将每个高技能的单体融合成团队。这两个小团队并不是相对独立,而是紧密联系,相互融合,互为促进。从而形成班组的高效小团队,具备能够解决所遇到的各种难题,适应各种环境下的突变这样一种综合性的变色龙能力。

    (四)确定班建的最终目标。

    在日常的班组管理中,任务、安全、质量等工作都有各自的具体指标,但是,作为这些动态的管理项目,每天、每周、每月、每年都在变化,往往注重了某一项,而顾不上另一项,顾此失彼的现象经常发生。该班组在深度分析后,本着全面整体推进和把工作做到极致的原则,把各种小指标、各类专项目标统统整合为一个目标,即:卓越绩效,也是该班组用心工作理念在班组建设目标上的渗入。改变过去仅仅满足于月任务完成100%、安全事故零目标、质量率100%等小指标,而是天天做到比这些小目标值更好。也就是将班组管理的每一项内容的管理目标时刻保持在最佳状态。

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    (五)确定班建主导性氛围及创建工具的选择与应用。

    外部环境是班组建设的重要条件和前提,当外部条件具备后,其内部氛围的营造是班组进行有效建设的关键条件。该班组在反思多年创建经验的基础上,认为下面三种氛围是推进班组创建进程的必须条件,也是针对班组的发展,采取手段、开展活动、选择工具的具体导向,更是运作班建载体、围绕核心内涵、实现目的和目标的具体体现。

    1、学习氛围:学习氛围的好与否,决定着一个班组的发展潜力,是班组发展的基础。营造浓厚的学习氛围,是该班组多年来一直在努力的一个方面,前几年,他们比较注重学习形式和追求学习效果的高技能。这种做法也确实发挥了极大的作用,但是,随着班组职工的高技能化形成,职工的心理需求、技能提高走向开始发生变化,如果班组仍然搞“一刀切”式的学习形式,势必引起职工心理逆反;如果继续单纯注重证书式高技能,那么,一旦职工到了高级技师这个层次,还怎么提高?为此,该班组对学习氛围的营造导向进行了纠偏和重新定位,即:学习形式是必要的,而不是必须的,将激发职工的学习欲望,帮助职工养成良好的学习习惯,培育职工具备高强的学习毅力、悟力和能力,以及学习与工作相互转化的能力作为发展方向。班组本着引人而异、按人所需的更为人性化的原则,突出学以致用,强调团队学习,全力营造氛围,创造条件,争取机会。其中最具体的一个例子,就是2008年度个人愿景的制定,班组一改过去统一项目的做法,除了技术创新项目外,其它所列项目及目标值均由职工自主决定,拓宽了职工的学习发展领域。

    2、共同管理氛围:班组是全班职工所共有的班组,不是班长或某一个人的班组,该班组的这种认识也充分体现了职工是企业主人翁的观念。但是,怎么让职工认识到自己的主人翁地位,自己的责任感和具备管理班组的能力,才是问题的关键,为此,该班组确立的营造共同管理氛围的导向是:人人不但是技能全才,还是管理全才,不是班组长胜过班组长,培养职工成为复合型人才。这里提及的管理,并不单纯指就会管理某一方面、某一件事或某一个岗位,而是指班组管理内容中的人、财、物、环节等各个方面。旨在培养职工能干、会管、善写、敢言的能力,培育职工的责任感和管理能力。只有营造了这样一种氛围,职工才可能积极的参与班组建设,才可能形成管理小团队和技术小团队,班组才可能持续发展。

    3、文化管理和熏陶氛围:文化熏陶的力量大于制度管理的威力。一个班组如果经常的触及规章制度,总是处在制度约束下的被动状态,那么许多时间和精力将被白白的内耗,不但无法有效的建设班组,甚至使班组失去控制。2004年,该班组注意到班组文化的作用,开始着手提练和不断形成各种文化传统。并于2006年正式提出文化管理班组,但是对于怎样去实施,没有形成一个明确的发展导向。2008年初,在明确了班组的核心文化内涵之后,他们将文化管理

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    和熏陶氛围定为今后班组主要营造氛围之一,并确定了发展导向,即:制度素养化、已有的优良传统不但保持还要继续发扬、围绕着核心文化不断的形成各种小文化、人员之间做到“你中有我,我中有你”、在追求卓越绩效的过程中不断改良、自动进行自我检验、定期进行反思归零,实现自我调整和自我愈合。

    上述三种氛围的不断营造和形成,最终会形成班组的一种和谐,使班组时刻处于一种最优的状态。要达到这种状态,成功营造上述三种氛围,就必须积极采取措施、开展活动,选择有效的实施工具来实现。

    对于怎么来营造氛围?该班组近几年开创了众多的措施活动,如:不断修订完善愿景体系、实施轮值班长、目视对错定置管理、编写班组文化手册、建立班组和个人档案等特色活动,确实取得了较大的成效。但是,对于这些活动,他们仅仅是作为适合本班组的解决问题所必须的手段和工具,并不是将开展活动当作目的。对于今后,在开展活动,选择工具方面,他们不做硬性和具体的确定,除了保留继续实施上述这些有效的做法外,该班组只是在实施的原则上进行了定位,即:实用性原则、解决问题原则、避免赶时髦原则、不拘形式和不违背政策原则。总之,只要有利于学习型班组创建,服务于核心文化,不背离长远目的和目标,有利于三个氛围的营造,什么样的活动、手段和工具都可以用。

    (六)确定自我促进机制。对于自我促进机制,该班组多年来一直坚持的自我检验和反思机制,以及建立健全与定期修订班组的自主管理制度等做法,均属该范畴,在今年的重新定位时,他们除了将反思机制改为“归零反思”外,其它的仍然继续坚持,而且把实施自我促进作为班组的一种常态行为。

    四、效果

    坚持手表定理,明晰班组发展思路,这一课题的实施,既是该班组对自己过去创建思路的梳理,又是对当前和今后发展思路的纠偏和明晰。而且在当年度已取得明显效果,可从几个侧面得以体现:

    一是共同价值观、大局意识高度统一。在今年为四川汶川大地震援助捐款时,职工除了个人积极捐助外,还共同提出将公司刚刚下发的学习型班组奖以班组名义捐助。下半年,在钢铁工业遭遇“严冬”形势,公司开展“企业有困难,我们怎么办?”大讨论活动时,让班组始料不及的是,班组竟然不用做思想稳定工作,而且在职工的积极建议和全力参与下,还解决了许多降低劳动强度和节能降耗等难题。

    二是班组的学习氛围和职工的学习观发生转变。出现多名职工借钱购买电脑的现象,交流计算机应用知识成为工余的热门话题;多名职工能够撰写科技鉴定类技术成果和走出班组协助上级部门对兄弟班组职工进行技术授课;参加技能鉴定的职工不再把参加考核当成负担,而是作为一种检验自身能力的乐趣和为班组添彩的项目,今年班组有两人参加技能鉴定,均列莱钢第一。

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    三是共同管理班组的能力再度提升。上半年,应运输部规划要求,班组的部分厂房进行了改造,为不影响正常生产,他们在以最快的速度恢复生产现场外,还群策群力对生产现场的定置管理进行了大幅度的整改提升。另外,责任意识成为职工的文化修养,简化了众多的上传下达程序,像为兄弟班组维修各种工器具协助服务工作,过去的做法是先由车间分管人员下达给班组,班长再安排给具体实施人员。现在是兄弟班组可直接找负责的维修人员,既提高了效率,又提升了维修质量。

    四是各项基础性工作得以继续保持。今年,班组在全面安全、高质、高效完成生产任务的同时,完成技术创新25项、技术攻关仅20项、QC成果4个、鉴定成果2个,等等。

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